연말 임원 인사가 주는 메시징의 기능!
연말 임원 인사가 끝맺음 단계에 다다랐습니다. 정기 인사발령의 형태로 전체 조직의 임원을 위촉하고 이 과정에서 조직 전략 방향에 따른 실행 구조를 만들어가는 큰 의사결정이 마무리 된 것이죠. 상당수의 대기업들이 4차 산업혁명과 디지털 트랜스포메이션, 신사업과 신시장, 젊고 민첩한 조직으로 탈바꿈하기 위해 그 최고 책임자를 새로운 얼굴로 교체하거나 재배치 하였습니다. 이 과정에서 30대 여성 임원이, 글로벌 비즈니스의 첨병이, 디지털 전쟁의 전문가들이 한 조직의 최고 책임자로 선임되는 광경이 하루가 멀다 하고 신문 지면을 채웠습니다.
임원 인사가 이토록 많은 관심을 받았던 이유는 한 기업이 가진 밸류체인의 최고 책임자가 바뀌는 일이기 때문이죠. 이후 그 리더가 최고의 성과를 낼 수 있는 조직을 만들어 주기 위한 후속 작업들이 계속되기 때문에 그 파급력 역시 막강합니다.
여러분께서는 임원 인사를 어떻게 생각하시나요? 저는 임원 인사가 조직의 전략 방향을 대내외에 천명하는 메시징의 기능이 그 어느 채널보다 파워풀하다고 생각합니다. 수많은 경영진이 앞으로 우리 기업이 어떻게 나아가야 할지에 대한 고민을 거듭하고, 이를 통해 결정된 전략을 가장 잘 실행할 수 있는 사람을 임명함으로써 그야말로 전투준비를 마치는 작업이 임원 인사이기 때문입니다. 이 과정을 통해 조직에 속해있는 모든 구성원은 원하건 원치 않건 크고 작은 조직 내 변화를 경험하게 됩니다. 기업의 전략 방향을 인식하고 이에 맞추어 최고의 성과와 시너지를 내기 위한 준비에 정렬(Alignment) 되는 것입니다.
2020 기업의 최대 화두, AI와 디지털!
2020년 임원 인사 키워드에 디지털이 압도적으로 많은 이유는 바로 기업 전략의 변혁에 있습니다. 지구상 대부분의 기업들이 ‘혁신’과 ‘디지털’이라는 커다란 명제를 무겁게 마주하고 있는 것이죠. 실리콘밸리 IT 공룡들의 영향력이 끝을 모르고 확대될 뿐 아니라, 무섭게 치고 올라오는 테크놀로지 스타트업은 경쟁의 패러다임을 순식간에 바꾸기도 합니다. AI(인공지능)를 활용해 비즈니스를 하는 기업들이 급격히 확대되면서 너 나 할 것 없이 더 똑똑한 제품과 서비스를 만들기에 혈안이 되어 있죠. 이에 국내의 기업들도 ‘디지털 트랜스포메이션’이라는 이름의 혁신과 조직 변화 활동들을 지속하고 있습니다.
하지만 이와 같은 트랜스포메이션(변화/변혁)을 완성하기 위해선 임원 인사만으로는 역부족입니다. 한 임원이 아무리 똑똑하다고 하더라도 모든 일을 한 사람이 처리할 수는 없을 뿐더러, 최근에는 다양한 아이디어와 수준 높은 협업을 통해 더 빠르고, 유연한 제품과 서비스를 만들어내는 것이 핵심인 세상에 살고 있기 때문입니다. 결국 조직의 전략을 아무리 멋들어지게 만들었다 하더라도, 임원부터 구성원까지 모두가 이에 공감하고 다 함께 한 걸음씩 바꾸지 않으면 조직은 조금도 변화하지 않는다는 기본 중에 기본을 기억해야 합니다.
문화를 바꾸는 여정
그래서 변화를 어떻게 시작하고 어디서 끝을 내는 것이냐 물으실 수 있겠죠? 조직 문화 변화의 시작과 끝이 궁금할 것입니다. 많은 기업이 조직 변화, 문화 변화를 꿈꾸며 외부 컨설팅 펌에 자문을 구하곤 합니다. 보다 객관적 시선에서 기업의 현 상황을 제대로 진단하고, 문제점을 찾아 더 나은 문화를 만들어 줄 것이라는 기대감을 가지고 말이죠. 이에 대부분의 컨설팅 펌이나 자문사들은 객관적이고 치밀한 진단도구와 다양한 계층의 인터뷰를 통해 기업의 아픈 곳을 요목조목 진찰합니다. 더욱이 요즘처럼 실리콘밸리의 경영 프랙티스가 정답인 것처럼 인식되는 시기에는 내놓으라 하는 기업의 벤치마킹 역시 빠지지 않습니다. 그리고, 그 대안으로 책상 위에 올려놓는 결과물에 대한 이미지(Output image)는 매우 거창합니다. 기업의 미션을 재점검하고, 새로운 비전을 명확히 수립하며, 이와 함께 현 상황에 꼭 필요한 핵심가치를 도출하겠다는 보고서가 100페이지도 넘게 정리되어 있습니다.
하지만, 이런 철학, 가치, 비전 등은 쉽사리 변화하지 않는다는 것을 우리는 잘 알고 있습니다. 무엇보다 시간이 상당히 걸릴 뿐 아니라, 전 구성원의 동의와 참여를 이끌지 못하면 궁극적으로 변화를 만들었다 하기 어려운 영역입니다. 3개월의 컨설팅이나 일시적 자문활동으로 조직 변화, 조직개발을 만드는 데 한계가 있다는 이야기입니다.
조직의 변화, 나아가 조직 문화의 변화를 기대하고 있다면, 그 시작은 가시적인 것일수록 좋습니다. 즉 관행, 제도, 환경 등을 시작으로 가치에 영향을 미치는 변화를 도모하는 것이 변화에 효과적이라는 뜻입니다. 이유는 간단하죠. 모든 인간은 변화에 저항하는 것이 천성이기 때문입니다. 새로운 자극을 받으면 인간은 자연스럽게 이를 스트레스로 받아들입니다. 저항이 없는 조직은 무언가 문제가 있는 조직임에 분명하죠. 저항의 원인 역시 매우 단순합니다. 기존에 하던 방식이 아닌 무언가 다른 것이 나타나면 사람은 그 결과가 어떻게 될지 몰라 두려움에 빠지기 때문입니다.
변화에 대한 비용편익분석(Cost-Benefit Analysis)을 실시한 다수의 경제학 교수들에 의하면 인간은 변화를 맞닥뜨릴 때, 불확실성이 증가할 때 자신에게 다가올 손해(비용, Cost)를 이익(Benefit)보다 몇 배 더 크게 생각한다고 합니다. 자연스럽게 ‘나에게 이득이 뭔데(What’s in it for me?)’를 묻고 내가 감수할 위험(Risk)보다 몇 배 큰 이익이 생기지 않으면, 심리적으로도, 물리적으로도 편한 기존 방식을 고수하고 싶어 한다는 점입니다. 이에 무언가 눈에 보이고, 바로 이익이 될만한 부분을 경험시키고 요목조목 설명해주지 않는다면 그 거대한 문화를 변화시키는 데 한계가 있기 마련입니다. 우선 불안하고 두려운 마음을 가라앉히고 불확실성(Uncertainty)을 제거하는 일이 선행되어야 한다는 뜻입니다.
그렇다고 해서, 의미 없는 제도 변화, 환경 개선으로는 우리가 원하는 변화를 이룰 수 없습니다. 일단 그 변화의 방향에 대한 막연한 두려움과 불확실성이 해소되고 나면 모든 구성원이 궁금해하는 것은 이 변화의 종착지일 것입니다. 이에 변화 취지와 배경, 기대하는 바와 앞으로 가야 할 여정에 대해서 과할 정도로 소통해야 합니다. 모든 구성원이 변화의 방향성에 대해 가시성(Visibility)을 갖는 것은 매우 중요합니다. 특히 이런 커뮤니케이션이 필수적인 이유 중 하나는 변화의 방향성을 공유하는 일이기 때문이죠. 구성원 전원이 동서남북의 방향으로 뛰어가서는 안 됩니다. 목적지를 분명히 해주어 한 방향으로 걸어 나아갈 수 있도록 해야 합니다.
변화에 필요한 각자의 역할
그 과정에서 전 임직원이 자기 자리에서 어떤 역할을 해야 하는지에 대해 명확화(Clarifying) 하는 일 또한 필수적입니다. 변화의 롤 모델이 되어야 하는 경영진과 임원들, 현장에서 매일같이 의사결정을 내리는 단위 관리자(Manager)들은 변화를 지지하고, 의사 결정 자체를 변화의 방향에 정렬(Alignment) 시켜야 합니다. 그래야만 현장의 변화가 시작될 수 있기 때문입니다.
다음은 구성원 차례입니다. 모든 직원들은 자신이 변화를 하나하나 실행해 나가는 주체라는 점과 더불어 마침내 회사가 변화를 마치고 나면 그 열매는 고스란히 본인들의 열매로 떨어진 다는 점을 이해해야 합니다. 궁극적으로 변화에 걸리는 시간을 생각해 보면 구성원들의 상당수가 변화가 완료된 시점에 관리자나 임원으로 성장해 있을 것이고, 그때 가장 영광스러운 열매는 회사의 성장과 함께 그 구성원들이 얻게 될 것이라는 점 말입니다.
여러분! 조직이 외치는 변화의 시작점과 종착점이 어디인지 궁금하지 않으신가요? GS칼텍스는 회사가 가지고 있던 기존 자산의 역량을 확대함은 물론, 디지털 트랜스포메이션, 모빌리티 혁신 등을 포함한 다양한 변화와 새로운 시도를 통하여 또 다른 모습을 그려나가고 있습니다. 앞으로 GS칼텍스는 어떤 모습으로 계속해서 발전해나가게 될까요? 새로운 옷을 입게 될 GS칼텍스와 그를 마주하게 될 임직원 여러분들의 발전된 자세와 마인드 셋 업(mind set up)을 기대하며 글을 마칩니다.
조직 변화에 올바르게 대처하기! 이렇게 요약할 수 있어요!
첫째, 임원 인사가 주는 메시징의 기능!
임원 인사가 조직의 전략 방향을 대내외에 천명하는 메시징의 기능은 그 어느 채널보다 강력합니다. 수많은 경영진이 앞으로 우리 기업이 어떻게 나아가야 할지에 대한 고민을 거듭하고, 이를 통해 결정된 전략을 가장 잘 실행할 수 있는 사람을 임명하는 작업이 바로 임원 인사이기 때문입니다. 이 과정을 통해 조직에 속해있는 모든 구성원은 크고 작은 조직 내 변화를 경험하게 됩니다. 기업의 전략 방향을 인식하고 이에 맞추어 최고의 성과와 시너지를 내기 위한 준비에 정렬(Alignment) 되는 것이죠.
둘째, 조직 내 변화를 위한 모든 구성원의 한 걸음!
국내 기업들은 ‘디지털 트랜스포메이션’이라는 이름의 혁신과 조직 변화에 돌입했습니다. 하지만 이와 같은 트랜스포메이션을 완성하기 위해선 임원 인사 만으로는 역부족입니다. 임원부터 구성원까지 모두가 이에 공감하고 다 함께 한 걸음씩 바꾸지 않으면 조직은 변화하지 않을 것이라는 기본 중의 기본을 기억해야 합니다.
셋째, 조직 변화는 가시적인 것부터 시작!
조직의 변화, 나아가 조직 문화의 변화를 기대하고 있다면, 그 시작은 가시적인 것일수록 좋습니다. 즉 관행, 제도, 환경 등을 시작으로 가치에 영향을 미치는 변화를 도모하는 것이 변화에 효과적이라는 뜻이죠. 이에 변화 취지와 배경, 기대하는 바와 앞으로 가야 할 여정에 대해서 과할 정도로 소통해야 합니다. 특히 이런 커뮤니케이션이 필수적인 이유 중 하나는 변화의 방향성을 공유하는 일이기 때문입니다.
넷째! 그렇다면 각자의 역할은?
첫째, 변화의 롤 모델이 되어야 하는 경영진과 임원들, 현장에서 매일같이 의사결정을 내리는 단위 관리자(Manager)들은 변화를 지지하고, 의사 결정 자체를 변화의 방향에 정렬(Alignment) 시켜야 합니다. 그래야만 현장의 변화가 시작될 수 있기 때문입니다.
둘째, 관리자 외 구성원들은 자신이 변화를 하나하나 실행해 나가는 주체라는 점과 더불어 마침내 회사가 변화를 마치고 나면 그 열매는 고스란히 본인들의 열매로 떨어진다는 점을 이해해야 합니다.
