이번 코로나 바이러스 사태는 그야말로 세상을 바꾸는 사건이며, 대부분의 기업에 심각한 도전과제를 제시하고 있습니다. 그러나 한편으로는 한발 물러나 조직의 전략과 역량을 평가할 좋은 기회이기도 합니다. 기술 변화 속도와 초연결성으로 인해 기업 비즈니스 환경이 그 어느 때보다 역동적이고 예측할 수 없게 되었습니다. 앞으로 또 올지 모르는 감염병 대유행, 시장 붕괴, 그리고 또다른 어떤 것이 발생해 전대미문의 충격과 영향을 줄 수 있다는 것을 예상해야 합니다.
코로나19 위기 속 전략적 교훈 10가지
예상치 못한 충격이 발생할 때 기업은 어떻게 더 잘 대비할 수 있을까요? 이번 코로나19 사태가 기업에게 주는 열 가지 전략적 교훈을 알아보겠습니다.1)
첫 번째, 초연결성 비즈니스 환경, 시스템적 사고로 대응해야 합니다. 현재 기업 생태계, 비즈니스 환경은 상호연결성이 매우 높은 경제와 사회 속에 내재되어 있습니다. 이렇게 복잡한 시스템 내에서의 충격과 중단 발생은 상승과 하강을 거듭하며 전체 시스템을 재구성하게 됩니다. 코로나 사태의 경우에도 최초 중국 내에서의 지역적인 발병으로 시작하여 결국은 중국 내에서 억제될 것으로 대부분 믿었던 것을 기억하실 겁니다. 이렇게 금융위기, 감염병 대유행과 같은 시스템 리스크는 고도로 상호 연결된 경제, 사회 시스템 내에서는 언제든지 일어날 수 있는 것인데요. 결국 개별 사물보다는 상호연관성을, 그리고 정지된 상태가 아닌 변화의 패턴을 분석하는 시스템적 리스크 사고방식이 더욱 요구될 것입니다.
두 번째, 리질리언스를 고려한 설계와 관리방안을 마련해야 합니다. 안정적인 시기에 기업은, 규모를 키우고 효율성을 지속적으로 유지하며 사업을 하는 경향이 있습니다. 이러한 관점에서 보면 여분의 자원과 역량은 낭비적인 요소로 간주될 수 있는데요. 하지만 ‘여분’, ‘중복성’이라는 것은 자연계든 사회 시스템이든 회복탄력성을 높이는 중요한 요소입니다. 이와 더불어 리질리언스를 높이는 특징에는 ‘이질성’, 즉 관점과 접근 방식의 다양성, ‘모듈화’, 즉 전체 시스템 붕괴를 방지하기 위한 완충장치, ‘적응성’, 즉 변동, 선택 및 증폭 프로세스를 활용하여 급변하는 상황에서 설계를 유연하게 하는 능력, ‘빈틈없이 신중함’, 즉 통계적으로 확률은 희박하지만 현실화되는 경우 파괴력이 상당한 리스크에 대해 스트레스 테스트를 통해 대비, 그리고 ‘착근성 또는 뿌리내림’, 즉 사회적 재난 발생 시 기업은 중요한 사회 구성원으로 보다 높은 수준의 사회적 책임과 일관성을 실천함 등이 있겠습니다.2)
세 번째, 긴박감을 조성하고 안일함에서 벗어나야 합니다. 코로나 바이러스의 전 세계적 확산이 시작된 후에도 여전히 많은 나라들에서는 감염 검사와 방역 조치 채택을 지체하였고, 그 결과 감염은 더욱 확산, 악화되었습니다. 하지만 대한민국, 싱가포르 등 사스, 메르스 등 과거 감염병 대유행 사태를 크게 경험한 국가들은 현실에 안주하지 않고 보다 신속하고 강력히 방역에 개입했습니다. 많은 기업들이 문서상으로는 ‘비상대응계획’을 갖추고 있지만, 실제로 이를 사용해보거나 훈련한 적이 없어 실행에 어려움을 겪는 것으로 파악되었습니다. 앞으로 다가올 위기상황에 대한 안일함에서 벗어나려면 비즈니스 리더들은 무엇보다 다양한 상황 발생 가능성에 대한 정신적, 물질적 대비태세를 갖추기 위해 ‘가상훈련’을 실시함으로써 조직에 경계심과 긴박감을 심어야 할 것입니다.
네 번째, 커뮤니케이션 정체 상태를 해결해야 합니다. 일단 위기의 심각성이 파악되면, 대부분 조직은 위계질서에 따라 끊임없이 보고와 명령으로 비정상적인 활동 과잉에 빠지게 됩니다. 결국 커뮤니케이션은 결국 정체 상태에 빠집니다. 아시는 것처럼 정보 공유는 물론 득도 있지만, 실도 있습니다. 과도한 커뮤니케이션에 치중한 나머지 실제 일을 못하거나 중요한 메시지를 놓치고 조직의 민첩성을 떨어뜨릴 수 있습니다. 새로운 지침, 프로세스 또는 체계가 추가로 생겨나면서 시간이 흐름에 따라 복잡성은 더욱 증가하는 경향이 있습니다. 위기 시 경영자가 해야 하는 커뮤니케이션은 ‘임무형 지휘 원리’를 채택하여, 주요 사실, 원칙 및 목적을 명확히 전달하고, 나머지 일선 조직들에게 현장 상황 변화에 맞게 의사 결정할 수 있도록 해야 합니다. 즉 일선 지휘관의 자율적 판단과 주도력을 강조하는 것이 상부의 명령만 기다리는 수동적 조직보다 탁월한 결과를 가져온다는 것입니다. 효과적인 의사 결정을 위해 리더십과 집단행동 사이의 적절한 균형을 찾아야 할 것입니다.
다섯 번째, 환경에 전략을 맞추어 대응해야 합니다. 사전에 계획을 세우고 단편적 계획 주기에 기반을 둔 비즈니스 운영 방식은 평상시 안정적인 환경하에서는 효과적일 수 있습니다. 하지만, 코로나19 사태를 통해, 바이러스의 알려지지 않은 특징과 기하급수적인 감염 궤적으로 인해 상황이 극도로 예측할 수 없고 빠르게 변화, 전개되는 것을 우리는 경험했습니다. 그 결과, 많은 기업은 급변하는 상황에서 적응적 전략을 활용하는 것이 필요하고 때로는 의사 결정을 가속해야 한다는 것을 알게 되었습니다. 이렇게 여러 접근 방식을 효과적으로 구현하려면 ‘효율성’과 ‘생산성’을 높이는 것뿐만 아니라 ‘창조성’과 ‘적응성’도 강조하는 전략적 양손잡이 경영이 앞으로 더 요구될 것입니다.
여섯 번째, 여러 시간 척도를 동시에 고려하고 준비해야 합니다. 위기 발생 초반에 대부분 기업들은 당면한 위기 대응에 주력하게 됩니다. 하지만, 감염병 대유행의 경우에서 볼 수 있듯, 또 다른 도전과제와 기회 역시 수면 위로 등장합니다. 단기적으로는 예상되는 경기 침체에 대비하고, 중기적으로는 잠재적 반등을 활용해야 하며, 결국에는 포스트 코로나 시대를 대비한 비즈니스 모델의 재구성과 재조명이 필요하다는 말입니다. 이렇게 예상되는 당면 과제들을 순차적으로 해결하기 위해 마냥 기다릴 수만은 없다는 것을 이제 기업들은 깨닫고 있는 중입니다. 오히려 당장의 생존은 물론 다가올 미래에 대한 포지셔닝과 성장을 위해 기업은, 여러 시간 척도, 즉 단기, 중기, 장기를 동시에 고려해야 한다는 말입니다. 앞으로의 기업은 찰라의 순간에서부터 수십 년 후까지도 바라볼 수 있는 보다 확장된 다중 시간 척도를 기준으로, 항상 움직일 수 있는 기능과 역량으로 준비되어야 할 것입니다.
일곱 번째, 빠른 학습능력을 키우고 경쟁해야 합니다. 역사와 전략의 속도는 선형적이지 않습니다. 즉 오랜 기간 전략적 중요성이 거의 일어나지 않은 때도 있기도 하고요. 어떤 때는 매 순간순간이 중요한 역동적인 상황도 있다는 말입니다. 기업이 역동적으로 경쟁하고 신속하게 학습할 수 있는 능력을 배양해야 하는 필요성 점점 커지고 있다는 의미입니다. 감염병 위기 이후의 새로운 미래 변화를 예상하기 위해서 기업은, 특정 제품 또는 세부 범주에 대한 일일 정보처럼 빈도가 매우 높고 세밀한 데이터 까지도 분석할 수 있어야 합니다. 그래서 빅데이터 분석 체계와 지속적 학습, 분석 역량은 이러한 측면에서 절대 유리합니다. 물론 이는 단순히 기술적 솔루션만으로만 해결할 수 있는 것은 아닙니다. 결국 시장에서의 경쟁 우위를 얻기 위해서 기업은, 인간의 독창성과 인공지능 머신러닝을 결합한 하이브리드 학습조직을 마련해야 한다는 것을 뜻합니다.
여덟 번째, 역경 속에서 장점과 유리함을 찾아야 합니다. 일반적으로 경제 상황이 안좋아지면 기업들은 수동적이고 방어적으로 행동하려는 경향이 있습니다. 하지만, 전체 산업에서 14% 정도의 기업들은 침체기에도 성장하고 마진을 키워나간다는 BCG 컨설팅의 분석 결과가 있습니다. 이들 기업은 경기 침체기에 오히려 경쟁 우위가 더 커지게 됩니다. 침체기에 더 빠르고 강하게 움직이는 기업들은 장기적 안목을 갖고 위기를 기회로 여기는 경향이 큽니다. 예를 들어, 애플은 위기가 절정에 이르는 동안에도 여러 번의 M&A를 단행했으며, 평가 하락의 이점을 활용하기 위해 강력한 현금 포지션을 활용하기도 했습니다.
아홉 번째, 상상력을 키워 경쟁해야 합니다. 코로나19와 같이 전대미문의 위기 대응에 해답을 주는 만능 매뉴얼은 그 어디에도 없을 것입니다. 통상적으로 상상력이라는 것은 위기 상황과 같은 커다란 압박감 속에서 생각하기 어려운 기업의 능력입니다. 하지만 상상력을 크게 키우는 기업은 위기 시 상당한 가치를 창출하고 결국 장기적인 성공을 거두게 됩니다. 여기서 말하는 상상력은 흔히 생각하는 것처럼 우연히 마주치거나 발생하는 개별적 영감 같은 것은 아닙니다. 체계적 방식을 통해 기업의 능력으로 개발될 수 있다고 합니다. 예상치 못한 위기 시에는 조직 내의 누군가 그리고 어딘가에서는, 원하든 원하지 않든 새로운 업무 방법을 실험하는 상황에 놓일 가능성이 큽니다. 상상력이 풍부한 기업은 이러한 혁신들을 채택, 구성 및 확장합니다. 결국 기업은 집단적 상상력을 촉진해야 하며, 새로운 아이디어를 개발 중에 공유할 수 있도록 해야 합니다. 그리고 조직서열, 보고체계, 권한, 승인 또는 비용 타당성에 얽매이지 않고 구성원들이 자연스럽고 편하게 소통할 수 있도록 포럼을 만드는 것도 하나의 좋은 방법입니다.3)
열 번째, 협업 솔루션을 만들어야 합니다. 이번 코로나 사태는 우리 사회의 거의 모든 측면에 영향을 미치는 글로벌 위기가 되어 버렸습니다. 결국 이를 해결하기 위해서는 비즈니스 생태계, 각 산업분야, 국가 전반에 걸친 협력적인 대응이 필요한 상황입니다. 안정적인 시기에 통했던 기업 지배구조와 완전 경쟁체제로는 커다란 사회적 위기상황이 닥쳤을 때 해결책을 낼 수 없습니다. 감염병 대유행과 기후변화와 같은 글로벌 이슈에 직면할 때, 정부와 재계 지도자들은 공동 대응과 협업 실행을 위한 연합체를 형성할 필요를 느끼게 됩니다. 이는 사회 전체의 번영을 위해서 그리고 모든 기업의 비즈니스가 운영되는 시장을 보존하기 위해서도 반드시 필요하게 되었습니다. 다국적 비즈니스 관계를 통해 광범위한 협업을 촉진할 수 있는 공감대와 연결 마련을 고민해야 합니다. 결국 앞으로 계속 기업은 매우 효과적인 문제 해결의 주체이며 경제, 사회의 공통적인 위기 대응에 있어 매우 중요한 역할을 해야 합니다. 그러나 이를 위해서는 어떻게 리드하고, 협력하고, 협력을 위한 자원 동원 방법 등에 있어서 혁신이 필연적으로 요구될 것입니다.
기업 생존과 성장의 묘약, 상상력을 극대화하라
이번 코로나 바이러스 감염병 대유행, 전쟁과 같은 커다란 사회적 위기는 위기가 지나간 후 다시 익숙했던 위기 이전의 현실로 돌아가지 못하는 새로운 환경, 즉 넥스트 노멀(Next Normal)로 인해 새로운 태도, 필요, 행동이 만들어지며 개인은 물론 대부분의 기업 역시 이를 감내해야 합니다. 앞에서 소개한 열 가지 전략적 교훈에서 특히 리질리언스와 상상력 키우기에 대해 재조명해보는 것을 추천하고, 특히 불확실성 하에서 기업이 상상력을 강화시키는 방안에 대해 조금 더 알아보고자 합니다. 예상과는 다르게 다가올 미래에 ‘상상력(Imagination)’이란 생각해보지 못한 어떤 것이나 상황에 대한 멘탈 모델(mental model), 즉 자신을 둘러싼 주위환경이나 현상이나 문제를 이해하고 해석하는 인식의 틀을 만들고, 발전시키고, 이를 활용할 수 있는 능력을 말합니다. 기업 관점에서 상상력이란 새로운 기회를 포착, 창출하고, 새로운 성장 경로를 찾는 데 중요한 요소가 됩니다.
물론 통상적으로 상상력은 위기 상황과 같은 커다란 압박감 속에서 생각하기 어려운 기업의 능력입니다. 하지만 상상력을 크게 키우는 기업은 위기 시에 상당한 가치를 창출하고 결국 장기적 성공을 위한 이룰 수 있습니다. 커다란 경기 불황과 침체에서, 14%의 기업은 새로운 성장 분야 투자하여 모두 우수한 성과를 거두었고 역사가 이를 증명해주고 있습니다. 애플은 2001년에 첫 아이팟을 출시했는데, 같은 해 미국 경제가 커다란 불황을 겪으면서 회사 총 매출은 33%나 감소했습니다. 그런데도 애플은 아이팟의 잠재력이 제품 포트폴리오를 혁신할 것이라는 상상하고 믿었고 오히려 연구개발비를 두 자릿수로 늘렸습니다. 2003년 아이튠스 스토어와 2004년 신형 아이팟 모델 출시로 결국 애플이 고성장 시대를 구가할 수 있었습니다. 상상력은 흔히 생각하는 것처럼 우연히 마주치거나 발생하는 개별적 영감과 같은 것이 아니며 체계적 방식으로 기업 능력으로 개발될 수 있다고 합니다.
상상력을 통해 기업은 새로운 환경하에서도 단순히 적응하는 것이 아니라 환경을 오히려 유리하게 만들고 큰 성장을 이룰 수 있습니다. 이를 위해, 기업은 각각 다양하고 새로운 사고방식을 가지고 여러 시간 단계를 관통하는 전략을 짜야 합니다. 현재 코로나 바이러스 위기에서 예를 들면 다음과 같은 4가지의 R과 같이 말입니다.
Reaction 즉, 위기 초기단계에서의 강조점은 신속한 대응과 방어입니다. Recession, 그 다음에는 경제적 불황이 뒤따를 것을 예상하고 이를 견디기 위한 계획을 세우고 실행에 옮기기 위한 계획으로 초점을 맞춥니다. Rebound, 경기 침체가 어느 정도 잦아들게 되면, 반등으로 초점을 맞추고, 수요 회복에 따른 사업 포트폴리오와 영업 채널 조정에 집중합니다. Reinventing, 즉 시간이 지남에 따라 상황은 더욱 호전되고 상상력이 풍부한 기업들은 전략에 보다 창의적인 접근 방식을 적용하여 역경에서 기회를 모색하는 재창조 쪽으로 초점을 옮깁니다.
앞에서도 언급한 것처럼 상상력은 흔히 생각하는 것처럼 우연히 마주치거나 발생하는 개별적 영감과 같은 것이 아니며 체계적 방식으로 기업의 역량으로 개발할 수 있다고 합니다. 상상력이 풍부한 조직이 되기 위한 7가지 방법은 다음과 같이 정리할 수 있습니다.
첫째, 성찰의 시간을 가져야 합니다. 위기 상황은 엄청난 요구사항과 과제가 봇물처럼 쏟아내기 때문에, 전혀 숙고하고 되돌아보는 시간조차 갖지 못하게 합니다. 하지만 우리가 잠시 뒤로 물러서 되돌아보지 않는 한, 미래의 구체적인 방향이나 형태는 고사하고 현재의 큰 그림마저도 보지 못할 것입니다. 맹수를 맞닥뜨린 직후 도망치는 것과 같이 엄청난 스트레스 상황에서 인간의 본능인 교감신경은 위기 상황에서 우리의 초점을 매우 좁아지게 합니다. 따라서 위기를 헤쳐나가기 위해서는 행동과 성찰의 리듬을 만들어야 합니다. 너무 당연한 것이라고 생각할 수 있지만 식사시간을 길게 가지며 천천히 휴식을 취하고, 음악을 듣거나 악기를 연주하거나 핸드폰을 두고 산책을 하는 것 역시 성찰의 시간을 갖는데 도움이 됩니다.
둘째, 적극적이고 열린 질문을 해야 합니다. “우리에게 무슨 일이 일어날까요?”와 같은 수동적인 질문이 아니라 우리에게 유리한 상황으로 전개해 나가기 위해서는 “새로운 방안을 어떻게 만들 수 있을까요?”와 같은 적극적인 질문이 채택해야 합니다. 창의성이란 새로운 아이디어와 접근법 탐색을 촉진시키기 위해 이전에 해왔던 것들과 알려져 있는 대안을 뛰어넘는 시도를 포함합니다.
세째, 가끔은 장난기를 발휘하고 노는 것도 필요합니다. 물론 위기에서는 목표 지향적이고 진지한 대응이 필요합니다. 하지만, 커다란 스트레스 상황에서, 우리는 잠시 목표를 잊게 해주고 즉흥적으로 하는 중요한 인간의 능력 중 하나인 놀이를 간과하는 경향이 있습니다. 전례 없이 급변하는 상황에서 놀이는 매우 중요한 기능입니다. 필요한 스트레스 해소를 제공할 뿐만 아니라, 놀이는, 이해하기 어렵겠지만, 매우 생산적일 수 있습니다. 반복적, 규칙적, 목표 지향적, 초집중, 그리고 기계적 접근과 같은 것에서 벗어나 긴장을 풀 수 있을 때, 여러 아이디어 사이에서 흥미롭고, 새로운 연결을 만들 수 있습니다. 놀이로부터 즉시 유용한 것이 나오지 않지만, 놀이는 최소한 우리가 상상하고, 즉흥적으로 활동함을 통해 창의력을 만드는 영감에 항상 열려있도록 연습하게 해줍니다.
네째, 상상력과 새로운 아이디어를 공유하십시오. 상상력은 단지 개개인 차원에서만 일어나는 것이 아닙니다. 아이디어는 조직 구성원들 사이를 건너다니며 진화되고 확산됩니다. 기업은 집단적 상상력을 촉진해야 합니다. 이를 위한 핵심은 새로운 아이디어를 개발 중에 공유할 수 있도록 하는 것입니다. 조직서열, 보고체계, 권한, 승인 또는 비용 타당성에 얽매이지 않고 구성원들이 자연스럽고 편하게 소통할 수 있도록 포럼을 만드는 것입니다.
다섯째, 이례적이고 예상치 못한 것을 찾아보십시오. 상상력을 촉발시키려면 놀랄만한 인풋이 필요합니다. 무언가 맞지 않는 것을 볼 때 패턴 추구에 익숙해 있는 우리는 멘탈 모델을 적응시킵니다. 이러한 멘탈 모델을 바꾸어야, 우리는 비로소 다양한 전략과 행동 과정을 품을 수 있습니다. 매우 어려운 새로운 문제를 해결하려면, 일단 외부적으로 살펴보십시오. 사고, 이상 징후 및 특이 사항을 살펴보고 건설적 의문을 제기해야 합니다.
여섯째, 적은 예산으로라도 실험을 장려하는 것이 필요합니다. 자연계는 매우 오랫동안 다양성을 통해 가장 회복탄력적으로 진화해 왔습니다. 다양성이라는 것은 새로운 일을 하는 새로운 방법을 시도하는 것에서 옵니다. 우리의 아이디어는 현실 세계에서 테스트 될 때만 유용하게 쓰일 수 있고, 종종 예상치 못한 결과를 낳고 더 많은 생각과 새로운 아이디어를 자극하곤 합니다. 레고(LEGO) 설립자인 크리스티얀센은 1930년대 대공황 때까지는 나무 사다리와 다리미질 보드 같은 가정용품을 만들었습니다. 대공황 위기는 그를 새로운 실험을 할 수밖에 없는 상황으로 몰았고 장난감 만드는 것을 시도했습니다. 이러한 시도는 당시 소비자들이 새로운 집을 짓는 것을 망설이던 시기였기 때문에 성공적이었습니다. 크리스티얀센은 나무로 만든 제품이 지배적이던 세계 완구 시장을 조사한 뒤, 당시 시장에서 파괴적 혁신인 플라스틱으로 만든 장난감을 선보이며 다시 실험에 나섰습니다. 2차 세계대전 직후 희소성에도 불구하고, 그는 1년 치 회사 수익을 새로운 기계와 도구에 재투자했고, 처음에는 전통적인 장난감을 만든 다음, 플라스틱 레고 블록을 만들었습니다. 1958년까지 블록을 결합하는 레고 제품으로 진화했습니다. 곧이어, 오늘날 잘 알려져 있는 “레고 시스템 인 플레이”에 집중하기 위해 나무 장난감 제품군을 모두 버렸습니다.
마지막 일곱 번째, 역경 속에서도 희망과 장점을 찾으십시오. 상상력은 우리가 더 나은 현실을 추구하도록 촉진하는 열망과 건설적인 도발을 발산하게 합니다. 우리가 희망을 잃고 수동적인 사고방식을 채택할 때, 이상을 바라보고 문제를 해결할 수 있다는 믿음을 더 이상 하지 않게 됩니다. 전체 과정의 결과는 초기 믿음에 의해 좌우되는 경우가 많습니다. 비관론에 빠져 있으면 결국 결과 역시 비관적으로 될 가능성이 큽니다.
조직의 리더로서 구성원들에게 희망, 상상, 혁신의 근거를 제공하고 있는지, 아니면 조직 창의성을 죽이는 비관적 또는 운명론적 언어를 사용하고 있는지 자문해 보십시오. 실제 위험을 다루는 데는 상상력 있는 위험을 감수하는 것이 포함되는데, 여기에는 비관이 아닌 희망을 필요로 합니다.
남극 탐험 중 조난을 당해 생사의 갈림길의 극한 상황에서도 무려 634일이란 긴 사투 끝에 27명 대원 전원과 함께 무사귀환한 불굴의 탐험가 어니스트 섀클턴 경은 다음과 같은 말을 했다고 합니다. ” Optimism is true moral courage. (낙관주의는 진정한 도덕적 용기다)” 여기서 ‘낙관주의(Optimism)’와 ‘용기(Courage)’, 이 두가지가 포스트 코로나 시대에 ‘넥스트 노멀’을 대비하는 비즈니스 리더와 기업에 그 어느 때보다 요구되는 덕목이라고 GS칼텍스 임직원 여러분께 강조하고 싶습니다.
1) Emerging Strategy Lessons from COVID-19, BCG Henderson Institute 보고서에서 인용, `불확실성의 시대, 기업의 위기 관리 전략’, 애프터 팬데믹, 불확실성과 위기의 시대’ 휴넷 온라인 Live 포럼(2020.05.20) 참조
2) 기업 리질리언스에 대한 자세한 내용은 <동아비즈니스리뷰(DBR) 297호(2020. 5) 포스트 코로나시대의 생존요건 ‘상상할 수 없는 위험’에 대비하라>에 소개된 필자의 글을 참조하기 바랍니다.
3) We Need Imagination Now More Than Ever, Harvard Business Review 2020.04