열린 소통이 가능한 조직문화

[ 테마스토리텔링 ]

열린 소통이 가능한 조직문화

우리는 종종 서로 대화를 많이 하는 것만으로 소통이 잘 되고 있다고 생각하는 경우가 있습니다. 많은 기업에서 오해하는 부분이 바로 이 부분인데요. 대화를 많이 한다고 소통이 잘 되는 것이 아니라 막힘 없이 서로 통하여 오해가 없도록 하는 것이 소통이 잘 되는 것입니다.

소통은 이제 좋은 기업문화를 위해 반드시 해결해야 하는 모든 기업의 핵심과제가 되었습니다. 그러나 대기업처럼 연공서열 중심의 커다란 조직은 직급이 많고 의사결정 구조가 복잡하여 열린 소통이 이루어지기가 쉽지만은 않습니다.

2015년 포츈(Fortune)지에서 일하기 좋은 기업으로 선정한 구글(Google). 조사결과 근무 환경(Great Atmosphere) 부분에서 무려 92퍼센트의 직원이 직장을 협력적이고 즐겁게 만들기 위해 노력한다고 응답하였습니다.

그래서인지 구글 신사옥은 150초 안에 누구든지 물리적으로 마주칠 수 있도록 설계되었다고 합니다. 미국의 유명 소프트웨어 회사인 세일즈포스닷컴은 그들의 사옥에 직원들의 소통을 돕는 여러 가지 재미있는 기구들을 설치하기도 하였습니다.

이렇게 소통이 이루어질 수밖에 없는 물리적 환경 조성 또한 중요하지만, 더 중요한 것은 열린 소통이 자유롭게 이루어질 수 있는 기업문화입니다.

구글(Google)은 TGIF 대화에 초대된 사람이라면 직급에 상관없이 계급장을 떼고 누구나 자유롭게 이야기하는 문화가 형성되어 있습니다. 미팅에 참석한 사람이라면 누구의 의견이라도 반대할 의무를 갖고 있습니다. 거기에 대해 누구도 불이익을 받지 않습니다.

글로벌 게임개발사 밸브(Valve)는 사무실의 책상에 바퀴가 달려 있어서 소통을 위해 언제든 책상도 옮길 수 있다고 합니다. 구성원 스스로가 프로젝트 성으로 팀을 꾸리고 무엇을 할지 고민한 후에 목표달성을 위해 필요한 일을 정리해 나눠 진행합니다. 임직원이 책임감을 가지게 만드는 수평적인 조직을 지향하고 있습니다.

세계 최대의 SNS기업인 페이스북(Facebook) 창업자인 마크주커버그(Mark Zuckerberg)는 매년 인턴 중 뛰어난 엔지니어들을 자신의 집으로 초대해 저녁식사를 대접하며 회사의 방향과 기술 트랜드를 논의하는 것으로 잘 알려져 있습니다.

그러나 열린 소통의 좋은 조직문화를 가진 기업들의 성공사례나 조직문화를 우리 조직에 적용하는 것은 생각처럼 결코 쉬운 일이 아닙니다.

한 예로 구글 초창기 멤버이자, 구글의 성장을 견인하며 여성 스티브 잡스로 불리며 실리콘밸리에서 이름을 떨쳤던 메리사 메이어(Marissa Mayer)는 2012년 야후(Yahoo) CEO가 되면서 구글의 강점 중 하나인 열린 소통을 야후라는 조직에 적용하려 했으나 철저하게 실패하였습니다. 무려 4년간의 실험과 노력에도 불구하고 많은 인재들이 이탈했으며, 결국에 인터넷 사업부문을 미국 최대 통신회사인 버라이존에 매각하기로 결정하였습니다. 실패의 가장 큰 요인은 바로 소통의 문제였는데요. 메이어는 자신이 옳다고 생각하는 부분을 직원들에게 무조건 강요하고 주입시키는 일방향적인 소통에 집중했고 지나친 내부통제로 인해 직원들로부터 불만과 불신을 얻어 열린 소통이 불가능했다고 합니다. 이는 어떤 기업이라도 소통에 어려움을 겪으면 조직 전체가 위험에 빠질 수 있다는 시사점을 주고 있습니다.

위가 깨어있어도 중간에서 막힌다면 제대로 소통하는 조직이라고 보기 어렵습니다. 조직은 이들의 의견을 끊임없이 경청하고 조직의 개선점을 반영해야 합니다.

열린 소통의 조직문화를 위해서는 우리 조직의 현재 모습을 객관적으로 볼 필요가 있습니다. 과연 우리 팀은 소통이 잘 이루어지고 있는지, 열린 소통이 이루어지는 분위기가 조성되어 있는지 간단하게 한번 체크해보시길 바랍니다.

팀장과 팀원 모두가 체크리스트를 작성해보고 결과를 비교하여 가장 차이가 많이 나는 부분 중심으로 개선해 나가는 것이 좋습니다.

수직적인 국내기업에서 열린 소통이 가능 하려면 어떻게 해야 할까요? 이를 위해서는 신뢰성, 자율성, 구체성의 3가지 요소를 반드시 기억해야 합니다.

조직의 발전을 위해서는 누구나 언제든 하고 싶은 이야기를 할 수 있는 환경이 조성되어야 하며, 리더들은 의견을 제안한 사람에게 어떠한 불이익도 주지 않도록 신중을 기해야 합니다. 또한, 듣는 것에서 멈추는 것이 아니라 의사가 반영되고 개선되고 있음을 보여줘야 합니다. 그렇지 않으면 이야기를 해 봤자 아무것도 바뀌는 것이 없다는 것을 알게 되고 구성원들은 점차 침묵하게 될 것입니다. 많은 회사들이 열린 소통에 실패하는 가장 큰 이유입니다.

많은 회사들이 열린 소통을 위해 야유회, 미팅, 회식 등 마련하며 억지로 소통의 자리를 많이 잡습니다. 그런 장소에서 대부분 대화를 주도하는 분들은 리더들이고 함께 일하는 직원들은 호응하는 것에 끝나는 경우가 많습니다. 리더들은 자리를 만든 것만으로도 우리 부서는 소통을 잘하고 있다고 착각하게 됩니다. 또한, SNS의 발달로 인해 하찮은 일이나, 개인적인 일로 업무시간 이후에도 계속적으로 구성원들을 괴롭히는 일은 지양되어야 할 것입니다.

일반적으로 명확하게 소통이 이루어지지 않는 경우는 각각 다른 의식, 정보, 경험의 차이를 가지고 있음에도 상대방보다는 내 입장에서 이야기 하기 때문에 발생하게 됩니다. 특히 이런 상황은 업무지시 상황에서 많이 발생하는데요. 예를 들어 업무지시의 방향성이 모호하면 계속적으로 근거자료를 더 요청하게 되고 나머지 구성원들은 위 상사들의 보고를 위한 자료를 가공하고 만들어내는데 대부분의 시간을 보내게 됩니다. 이렇게 되면 구성원들은 자신들의 업무가 중요하다는 인식을 하지 못하게 되는 것이죠.

열린 소통이 가능한 조직문화를 구축하기 위해서 처음부터 너무 많은 변화를 기대하기 보다는 작은 부분부터 하나씩 도입해 정착이 되면 단계별로 접근하는 것이 나중에는 더 큰 변화를 이끌어 낼 수 있으며 내부적으로 단단한 열린 소통의 조직문화를 만들어 나갈 수 있을 것입니다.