[ 通通한 런치 ]
S&T본부 V-Project 세 남자의
석촌호수 벚꽃 엔딩
1천 여 그루의 왕벚나무 꽃 향기 가득한 잠실 석촌호수는 서울의 대표적인 벚꽃 명소 중 하나로 꼽힙니다. 올해도 어김 없이 아름다운 벚꽃과 호수가 어우러진 진풍경으로 많은 이들이 벚꽃 축제 일정에 맞춰 나들이를 떠났는데요. 가족과의 나들이도 좋지만 오늘은 특별히 S&T본부 V-Project를 이끌어 온 남자 세 명이 바쁜 업무 일정 중에 어렵게 시간을 냈습니다. 벚꽃이 만개한 석촌호수를 거닐고 분위기 좋은 레스토랑에서 점심식사를 하며 들려준 S&T본부 V-Project에 대한 이야기 지금부터 여러분과 공유합니다.
GS칼텍스는 전사 밸류체인의 경쟁력 강화를 위해, 회사의 생산시설을 최적으로 가동하고, 수익성을 극대화 하고자 지난 2013년부터 3차에 걸쳐 전사 V-Project를 진행하고 있습니다.
V-Project와 같은 수익성 개선 활동이 TF 조직 위주의 단기 성과 창출이 아닌 현업의 경쟁력으로 정착되기 위해서는, 각 본부 별로 일하는 방식을 개선하며, 조직문화와 체질을 바꿔 전문성을 강화하고 역량을 높여야 하는데요. 이러한 필요성에서부터 본부 단위 V-Project가 시작되었습니다. 전사 밸류체인 상 원유 구매에서부터 제품 수출까지 핵심적인 역할을 담당하는 S&T본부가 그 첫 테이프를 끊은 이후 정유영업본부와 석유화학∙윤활유사업본부, 재무본부 순으로 프로젝트가 진행되고 있답니다.
지난 2014년 6월, 본부의 경쟁력을 진단하고, 급변하는 비즈니스 환경 변화에 효과적으로 대응할 수 있는 차별화된 경쟁력을 구축하기 위해 출범한 S&T본부 V-Project. 마스터 챔피언(Master Champion) 직책을 맡은 김응식 S&T본부장을 필두로 김영필 RM부문장이 리더를 맡아 풀타임 및 파트타임 멤버 12명과 함께 프로젝트 조직이 꾸려졌습니다. 이후 프로젝트의 범위는 밸류체인 상의 주요 기능에 대한 경쟁력 진단, 개선 방안 도출, 중장기 전략 방향 수립과 이를 위한 조직문화 개선 방안까지로 정의가 되었습니다.
6월 18일 Kick-Off Meeting 이후 두 차례의 CEO 보고와 두 차례의 본부 워크숍을 거쳐 11월 28일 실행 계획 현업 이관까지 숨가쁜 일정 아래 쉼 없이 달려온 S&T본부 V-Project. 전체 본부원들의 관심과 합의를 이끌어내며, 본부 단위 V-Project의 최초 사례이자, 성공적인 선례를 남긴 S&T본부 V-Project에 대해 조금 더 알아봅니다.
프로젝트를 통해 나온 결과물이 실행으로 이어지지 않는다면, 그저 무의미한 탁상공론에 지나지 않을 겁니다. 프로젝트 종료 이후 개선안과 실행 계획이 실제로 내재화되고 정착하고 있는지, 면밀한 모니터링과 후속 실행 작업이 진행되고 있습니다. 일례로 지난 3월부터, 본부장과 본부 구성원 전원이 한자리에 모여 본부 V-project에서 도출된 조직문화 개선 방향을 바탕으로 업무 프로세스, 일하는 방식, 조직문화 개선 등 좋은 일터를 만들기 위한 ‘S&T본부 변화 워크숍’을 개최하여 본부 구성원들간 활발한 토론을 진행했습니다. 앞으로도 매 분기 이러한 형태의 워크숍이 진행될 계획이라고 하는데요. 이러한 모습에서 금번 프로젝트가 절대로 일회성 보여 주기식에 그치지 않으리라는 의지를 엿볼 수 있습니다.
만만치 않은 프로젝트 스콥과 난이도, 타이트한 시간과 인력, 성과에 대한 압박까지 결코 녹록치 않았던 환경 속에서도 묵묵히 프로젝트를 이끌어 온 풀타임 멤버들의 소회를 들으며 세 남자의 벚꽃 데이트를 마무리할까 합니다. 선제적으로 본부 V-Project을 시작하고, 본부원들의 적극적인 참여로 만들어낸 S&T본부 V-Project의 성공이 좋은 본보기가 되어 GS칼텍스 타 본부 V-Project의 성공에도 좋은 영향을 끼치기를 바래봅니다.
이창익 MBB (조직역량팀)
정유업 특성 상, 과거부터 지금까지 사업 환경이나 업무 패턴의 변화가 상대적으로 크지 않습니다. 따라서 현업에서 수행하고 있는 Practice 가 고착화된 측면이 많아요. 선배에게 배운 대로, 팀이 해 온 대로 이미 열심히 일하고 있다고 생각하는 본부원들에게 과연 지금의 방법이 최선인지를 묻고, 점검하고, 개선 기회를 발굴하려는 시도 자체가 거부감을 주거나 오해를 살 수도 있었을 겁니다. 하지만 본부의 경쟁력 강화라는 큰 방향에 동의하고 현황과 관행을 스스럼 없이 꺼내 공론화하고, 새로운 아이디어와 의견을 개진해주신 본부원들께 정말 감사하다는 말씀을 드리고 싶습니다.
임태규 팀장 (전사시너지팀)
프로젝트 시작 단계부터 경영층 보고는 물론 실행과 구체화 과정에까지 최고경영층의 지속적인 관심과 격려가 프로젝트의 성공과 실행에 긍정적인 동인이 되었다고 봅니다. 진정성과 강력한 의지로부터 프로젝트가 시작되었고, 이것이 실제로 실행에 옮겨질 것이며, 후속 작업도 철저히 이뤄질 것이라는 S&T본부원들의 믿음이 있었기에 한 마음으로 효과적으로 움직일 수 있었다고 생각합니다. 리더의 지원과 구성원들의 적극적인 참여가 만들어낸 소중한 작품을 만들어 가는 과정에 참여했다는 것에 큰 보람을 느끼죠.
심기영 부장 (S&T전략팀)
프로젝트의 풀타임 멤버로 활동했지만, 저희 본부원들의 진심 어린 도움과 지원이 없었다면 절대로 성과를 이끌어내지 못했을 거라고 생각합니다. 지금껏 직장생활을 하면서 제가 맡은 업무를 잘 수행하는 것에만 집중해 왔던 것 같아요. 연관된 업무 프로세스 전체의 더 나은 성과를 위해, 개선 아이템을 도출하고, 관련된 분들의 합의를 이끌어내는 식으로 일해 본 적은 없었죠. 이번 프로젝트를 통해 이러한 과정을 현업 팀들과 함께 수없이 반복 경험하면서, 그 과정 속에서 저희 본부 전체의 일하는 문화가 바뀌고 있다는 것을 피부로 느낄 수 있었어요. 할 수 있다는 자신감과 확신을 가지고 대화하고 소통하다 보니 좋은 개선안이 나왔고, 그것이 실제로 현실에 적용되며 더 나은 성과를 창출하는 선순환을 경험했던 정말 소중한 기회였습니다.