기업 간 경쟁이 격화되고, 기업 내부에서도 성과 위주의 인사평가가 심화하면서 지나친 경쟁심리가 나타나 부서 간 협업이 사라지는 병폐가 자주 나타나고 있다.
이러한 현상을 뜻하는 용어로 사일로 현상(Silo Effect)이라는 말을 자주 이용한다.
곡식을 저장해두는 원통형 모양의 독립된 창고인 ‘사일로’에서 생긴 경영학 용어로, 기업에서 각 부서가 사일로처럼 서로 담을 쌓고, 자기 부서의 이익만 추구하는 현상을 뜻한다. 이러한 사일로 현상(부서 이기주의)은 어제오늘의 일이 아니다.
부서 이기주의 문제는 기본적으로 조직 전체의 목표와 비전을 공유하고, 부서 간에 쟁점이 무엇인지를 파악해서 풀어줘야 하며, 가치를 공유하는 게 무엇보다 중요하다.
GS칼텍스에서 타 부서 간 협업을 통한 성공적인 협업사례로 S&T본부와 정유영업본부가 만들어낸 소형 벙커링 수익창출 사례를 인터뷰를 통해 소개하고자 한다.
Q) 회사의 벙커링 판매는 어떤 일인가?
A) S&T본부 중질제품팀 안제응 차장 > 벙커링 거래는 대부분이 유럽 선주들을 대상으로 업무가 진행되므로 싱가포르 국제제품가(MOPS:Means of Platt’s Singapore)를 기준으로 거래가 됩니다. 싱가포르 국제제품가는 우리나라 시간으로 오후 5시 30분 이후 확인 가능하기 때문에 매우 급박한 거래가 이루어질 수밖에 없습니다. 소형 벙커링의 경우 채권 등 거래 관련 리스크들이 존재합니다.
Q) S&T본부와 정유영업본부의 협업은 어떻게 시작되었나?
A) 특수영업팀 김응규 부장 > 다양한 시장환경을 고려하다 보니 소형 벙커링 판매확대가 가능할 것이라는 생각이 들었고, 할 수 있다는 자신감을 가지고 S&T본부와 협의하기 시작했습니다. 본부 간 실무 미팅 및 다양한 회의체에서의 논의를 통해, 각 본부의 강점을 살려 S&T본부는 상선 중심의 중대형 시장 위주, 정유영업본부는 소형시장 위주로 타깃을 설정하여 분업 판매하는 전략을 시행하기로 하였습니다.
A) 전사 시너지팀 민상균 차장 > 전사 수익성 개선 관점으로 접근하면 소형 벙커링 시장이 매력적인 것은 분명하였습니다. 그리고, 일부 시장중복과 과거의 리스크 문제 등을 해결하면 충분히 진출할 수 있다고 판단했습니다. 이를 해결하고자 많은 실무회의를 진행하였고, 본부 간 역할 및 프로세스 등을 정립하여 소형 벙커링 시장 진출을 위한 합의점을 도출하기에 이르렀습니다.
Q) 주요 업무는 어떻게 진행되었나?
A) 특수영업팀 김응규 부장 > 2009년까지 소형 벙커링 판매를 진행해왔던 경험을 되살려, 우수 대리점을 선별하고 선박 규정 준수 등 관리를 강화했습니다.
A) S&T본부 중질제품팀 안제응 차장 > 본부별 이중가격을 최소화하기 위해 가격 가이드를 제공하고, 중복 거래처 등을 점검하고 있습니다. 여수공장과 부산, 인천물류센터 담당자들과도 주기적으로 재고를 점검하는 업무도 체계화시켜 진행 중입니다.
A) 전사 시너지팀 민상균 차장 > 본부별 판매량, 경제성, 운영상의 문제시 되는 이슈 등을 여러 회의체에서 공유하고 필요한 개선사항들에 대해 의견을 개진해 오고 있습니다.
Q) 주요성과는 무엇인가?
A) 특수영업팀 김응규 부장 > 소형 벙커링에 주로 공급되는 선박용 경유(MGO, Marine Gas Oil)의 회사 시장 점유율이 약 2% 정도 상승했습니다.
A) 전사 시너지팀 민상균 차장 > 밀도가 높은 반제품을 선박용 경유에 직접 블렌딩 하면 양적 이득을 얻을 수 있고, 황을 제거하는 장치(K/D HDS, Kero-Diesel Hydro DeSurfurization Unit)에서 별도 처리비용이 들지 않기 때문에 생산 비용도 줄일 수 있었습니다.
소속 팀이나 본부 단위의 이익에 집중했다면 이루어내지 못했을 성과였을 것이다. GS칼텍스의 S&T본부와 정유 사업본부가 전체 이익을 추구한다는 공동 목표와 이상을 가지고, 적극적인 협업과 도전을 할 수 있었다. 앞으로 부서 간의 협업이 원활하게 이루어진다면 다른 사업 부분에서 이와 같은 성과를 기대할 만할 것으로 보인다.